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2008.06.04

矮猫亭・2001年10~12月

古い日記の再掲載。今回は2001年10~12月です。振り返ってみるとこの頃は仕事モード8割、詩モード2割といったところでしょうか。今のボクのモードは? なんとなく中途半端でよく分かりません。トホホ……。

なお、いつものことながらリンク切れについてはリンクを削除しました。ご容赦下さい。


やっぱり、トップしだいっすよねぇ 2001/10/01

経営ビジョン策定もいよいよ大詰。ということは、そろそろ浸透策も本腰を入れて検討しなければなりません。そんなときにタイミングよく目に止まったのが、Robbinsの論文でした。

Steve Robbins.Culture as Communication.Havard Management Communication Letter.August 2001

この論文は、好ましい企業文化を広めていく方法について、特にトップマネジメントのコミュニケーションはどうあるべきかを語ったものです。ポイントは以下の6つ:
  • 好ましい文化を、具体的な行動レベルまで落とし込んで、定義し直す

  • 言葉だけではなく、行動、態度で、見本を示す

  • 報酬と結び付ける。何をした人に、どんな報酬を与えるか、注意が必要

  • 身振り、しぐさ、表情、声のトーンなど、非言語コミュニケーションを使いこなす

  • 違反を見過ごさない。但し、頭ごなしに叱つけては、聞く耳を持たなくなる

  • 積極的に味方を増やし、文化を広めてもらう

「先ず、自分が、好ましい文化を、体現できるようになること。その上で周囲に働きかければ、世界を変えることができる」――何とも美しい締めくくりです。やっぱり、ここは、一発、トップに頑張って頂かなくちゃ。


見通しのきかない時代になりましたねぇ 2001/10/03

アメリカの同時多発テロ以来、ますます見通しがきかなくなってきた気がします。本当に戦争が始まるのか。それはいつで、どのような影響があるのか。日本はどこまで支援するのか。

景気はどうか。世界的なリセッションとの声もありますが、本当にそんな事態になるのでしょうか。その程度は? V字カーブはありえるのか。それはいつか。

日本の構造改革も、随分、先行き不透明に思われます。そもそも改革の中味も未だ見えませんし、いわゆる「痛み」がどの程度で、誰が被ることになるのかも。世界同時不況といった事態になれば、改革そのものが先送りされることも考えられます。

様々なリスク管理の手法が発達して、克服とまでは言えなくとも、不確実性への対処ができるようになってきたはずでしたが、こうなってくると、それらの手法は本当に効果があるのか、心許なくなってきます。

というわけで、3年前のダイヤモンド・ハーバード・ビジネスのバックナンバーを引っ張り出してきてみました。特集「不確実時代の戦略」。本日はその冒頭の論文のご紹介です。

ヒュー・コートニー.ジェーン・カークランド.パトリック・ヴィゲリー.未来を段階的にとらえ、最適な選択肢を創造する―不確実時代の戦略と行動.ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス.1998年3月号

この論文によると不確実性には4つのレベルがあるそうです。レベル1は未来が確実に見通せる。レベル2は未来が選択的に予見できる。レベル3は未来が一定の幅に収まる。そしてレベル4が全く不透明な未来。そして、この不確実さのレベルと質に応じて、対処の仕方が違う。

対処の仕方を考えるには、「戦略姿勢」と「行動ポートフォリオ」の2つを決める必要があるそうです。「戦略姿勢」とは不確実な未来に対処するときの基本姿勢で、①未来を形成する、②未来に適応する、③プレーの権利を留保する(そのための最小限の投資を行う)の3つが挙げられていました。「行動ポートフォリオ」は、どのように利益を獲得するかの方針を示し、①いちかばちかの「大きな賭け」、②特定の結末では大きな利益が得られるが、そうでない場合は軽微の損となる「オプション」、③どんなシナリオでも利益がプラスになる「悔いのない手」の3つ。

理屈としてはきれいにまとまっていると思うのですが、現実、どうしたらよいのでしょうかねぇ。小生にはどうもピンときませんでいした。ここに解決法があるぞ、っていう感じを持てなかったのです。


不確実時代の戦略 2001/10/16

前回に引続き、「ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス」98年3月号、特集「不確実時代の戦略」からのご紹介です。

グロービス編.未来を予測し戦略の精度を高める思考ツール.ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス.1998年3月号

シナリオ・プランニング、ゲーム理論、システム・ダイナミクス、エージェント・モデル、リアル・オプションの5つの「ツール」が概説されています。システム・ダイナミクスとエージェント・モデルについては、よく知りませんが、その他の3つは、考え方としては、かなり普及してきているのではないでしょうか。実践されているかどうかは別としても。

ジョン・R・カッツェンバック.森尚子訳.もたれあいを排し意思決定の質を高める―トップ・チームを機能させるアカウンタビリティ.ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス.1998年3月号
共同作業には2つのタイプがあるのだそうです。1つはリーダーシップ・アプローチで、1人のリーダーが作業全体の責任と権限を負い、全ての意思決定を行い、他のメンバーを指揮するもの。もう1つはリアルチーム・アプローチで、共通の目的・目標達成のために、チームのメンバーが相互に説明責任を負うもので、各メンバーは同格、それぞれ得意領域でリーダーシップを果します。作業のテーマによって、どちらが適しているかが異なりますが、多くの場合、トップ・マネジメントは後者が苦手なのだそうです。

コンスタンチノス・C・マルキデス.白鳥東五訳.勝者と敗者の分岐点はどこにあったのか―多角化を成功に導く戦略資産の活用.ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス.1998年3月号
リスクが高く意思決定の困難な多角化を考える際の6つのポイントが挙げられています。
  • 現在の市場で、自分の会社が競合会社のどこよりも優れているのところは何か

  • 新規市場で成功するためにどのような戦略的資源が必要か

  • 競合会社のやり方に追いつけるか、あるいは彼らを飛び越すことができるか

  • 多角化によって、一緒にしておく必要のある戦略的資産をバラバラにしてしまうことはないか

  • 新規市場において平凡なプレーヤーにとどまるのか、それとも勝利者になるのか

  • 多角化をすることで何を学ぶことができるか、それを学ぶのに十分な組織になっているか

クレイトン・M・クリステンセン.沢崎冬日訳.組織の方向性を繰り返し検証する―戦略再構築へのドライビングフォース・マッピング.ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス.1998年3月号
環境変化を予想し、それに対応するための戦略を検討する。その繰返しによって組織の戦略的な思考能力が高まるのだそうです。また戦略的思考の手順については、
  • 環境変化のドライビングフォース(環境を左右する推進力となる要因)を確認し、マップ化

  • ドライビングフォースに対処するための戦略を策定し、部門とドライビングフォースによる戦略マトリックスを作成

  • 戦略実施プロジェクトの具体的なプランを策定し、人的資源と資金の配分を決める

の順に進めるとよいそうです。


日本総研の経済見通し 2001/10/17

久しぶりに日本総研のサイトを見てきましたところ、「2001~2002年度改訂見通し」が公開されていました。

テロの影響で米国の景気は後退し日本の輸出は低迷、日米同時株安と先行き不安から民需も減退し、日本の不景気は長期化するとしていました。

う~む。苦しいなぁ。


おっと国民経済研究協会も 2001/10/23

ちょっと油断したら国民経済研究協会からも中期経済予測が公開されていました。

かいつまんでご紹介すると:

不良債権処理とデフレ、米国経済の停滞で01年度▲0.6%、02年度▲0.8%と2年連続マイナス成長。その後、対米テロ事件の決着で米国景気が急速に回復、外需に支えられて日本経済も底から脱出(03年度1.8%、04年度2.0%)。05年度以降は構造調整も山を越え、本格的な景気回復へ向かう(05年度1.6%)。

ちなみに成長率は実質GDPベース。強気で知られる協会さんの見通しも、えらく苦しそうですねぇ。


経営指標! 2001/10/23

経営ビジョンで宣言した企業価値経営に実体を与えるには、企業価値の指標を導入する必要がある。それをどうするか。小生の直面している課題です。EVAで行こうと腹は決まっているものの、これから色んな人を説得してゆくには、まだまだ理論武装が必要です。という訳で読んでみたのが:

シアラン・ウォルシュ.梶川達也;梶川真味訳.マネジャーのための経営指標ハンドブック-財務諸表、ROE、キャッシュフローまで.ピアソン・エデュケーション.2001

P/L、B/Sの見方から始まって、資本利益率系の比率分析、流動性指標と資金繰り、損益分岐点分析、DCF法による投資意思決定、SVAによる企業価値評価まで。とても幅広い内容を、図解をふんだんに使用して、初心者にも分かりやすく解説しています。ただ残念なことに、イギリスの会計方式をベースにしているので、ほんとの初心者が読むと混乱するかもしれません。このあたり訳者がフォローを入れているので杞憂かもしれませんが。

個人的にはなかなか勉強にはなりました。色々と忘れかけていたことを思い出させてくれました。が、しかし、そもそもの目的であった理論武装とは、ちょっと距離がありすぎました。


T.レビットのマーケティング論 2001/11/02

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビューの最新号(2001年11月号)から特集「T.レビットのマーケティング論」を読みました。

で、思ったのですが、マーケティングって、結構、詩ですね。私にとって詩は、人間に否応なく課せられた宿命と、そこから生じる本源的な悲しみとに立脚したものです。社会的な生物である人間という種にとって、本質的に、決定的に重要なコミュニケーション活動を、言葉という極めて不完全な道具に依拠せざるを得ない。詩とは、こうした宿命を、敢て言葉でもって乗り越えようとする企てなのです。私にとっては。

で、マーケティングのどこが詩と似ているのか。マーケティングの本質を一言で言い表すとすれば、プロダクトアウトからマーケットインへと発想を改めること。製品を起点に、それをどう売るかを考えるのではなく、消費者を起点に、何をどのように売れば、そのニーズを満たせるかを考えることです。私は、こうした考え方の根底に、メディアとしての製品の不完全性に対する絶望を感じるのです。詩人の言葉に対する絶望と、同じ種類の絶望を。

社会的な機関である企業という組織にとって、本質的に、決定的に重要な消費者に対する価値提供を、製品という極めて不完全なメディアに依拠せざるを得ない。マーケティングとは、こうした宿命を敢て製品でもって乗り越えようとする企てなのです。

詩について書いたことをもじってみれば、こういうことです。詩人は、言葉を越えるために、言葉に様々な詩法を試みる。マーケターも、サービスやサポート、ブランドとそのイメージ(或いは神話)を製品に加え、トータルな価値を演出する。この二人の手つきは、よく似たものなのではないか。

まぁ、それはともかく、面白かったですよ。この特集は。


多角化企業の統合戦略 2001/11/09

おかげさまで経営ビジョンの策定が終わりました。トップの意志が決まってからも、根回し、稟議、経営会議に、取締役会と、「儀式」が続き、思いのほか手がかかりました(というか、トップ以外の取締役に好き勝手を言わせるガス抜き?)。随分、簡素化されたはずの意思決定過程も、まだまだ、冗長で手がかかるなと、実感させられました。

さて、今日の文献は、経営会議も終わって、大仕事もようやく一段落というときに、出くわしたのものです(実は、その後が一苦労でしたが)。

Burgelman R.A; Doz Y.L. The power of strategic integration. MIT Sloan Management Review. April 1 2001

「戦略的統合の力」というタイトルに惹かれて読み始めたのですが、1行目で、いきなり、自分の誤りに気付かされました。私が期待したのは、戦略を共有化することで組織を統合するといった内容でしたが、実際は、戦略の観点から見た組織統合のあり方を扱ったものでした。

多角化企業が追い求める新規事業機会には5つのタイプがある。著者は言います。1つは、既存事業部間の協力から生まれるシナジーを必要とするもの。1つは、既存の組織の枠組を超え、組織の新設や再編が必要となるの。残るは、両方が必要になるものと、いずれも不要なものですが、前者は更に2つに分けられるそうです。すなわち、両方を必要とする度合いが高く、トレードオフが生じてしまうものと、トレードオフが生じる限界ギリギリのもの。著者によれば、最も大きな価値を生むのは、この最後のものなのだそうです。

しかし、このタイプの機会を追うには「complex strategic integration」が必要。これがどうも一筋縄ではいかないらしい。例えば、組織間の協力が必要であれば、集権的な組織とし、報酬を会社全体の業績と連動させる。逆に、組織の枠組を変える必要があれば、プロジョクト制を活用するなど、分権的で柔軟な仕組みを作る。「complex strategic integration」の場合は、両方を追うので、こうした定石が通用せず、しかもトレードオフが生じる限界を見極めることが必要になる。

で、「complex strategic integration」を実現する鍵はというと、結局はトップの力量次第ということのようでした。いやぁ、経営者って大変なんですね。


ひさ~しぶりの一句 2001/11/14

落葉焚き 偏屈ひとり 手を炙り
譲れない一線ってもんがありますよねぇ。相手が誰であれ、原理原則を貫き、正論を述べるべき時があると思うのです。

で、言っちゃうんですよねぇ。自分ではかなり丸くなっちまったつもりなのですが、相手にしてみれば、生意気にも、偏屈にも見えるでしょうなぁ。そんなわけで、唇寒くなることが、しばしばあります。

その寒さを噛み締めつつ、それでも、偏屈には偏屈のやり方ってもんがあるんだと、なけなしの自負をいたわるように、手をさすり、火にかざし、静かに耐えています。気を許すと後悔してしまいそうな自分を。


人的資源の効率化と個人消費の活性化が日本経済再生の鍵 2001/11/26

ご無沙汰してしまいました。さてNRI中期経済予測2002-2006が公開されました。当予測によると、日本経済は未だ再生可能で、その鍵は企業部門の一層の効率化、特に人的資源の効率化(=生産性に見合う賃金体系への移行)が必要なのだそうです。一方、効率化が進められると短期的には需要不足が生じる恐れがある。その対応のために財政再建を遅らせると、長期金利の上昇を招き、経済はますます停滞するのだとか。むしろ個人消費を活性化させることが重要なのだそうです。特に、①30~40代の住宅ローンや教育費負担、②高齢者世代の将来不安、を軽減させることが効果的。こうした政策を取れば、10年くらい先には2%台の安定成長に復帰することが可能なのだとしています


コーポレートブランド 2001/12/12

遅まきながら今月最初のノートは読書録です。相変わらず経営ビジョンと企業価値をめぐる活字の旅が続いております。が、詩作の方もムクムクと創作意欲が高まってきておりますので、こちらもご期待下さい。

今年も、もう僅か。気を緩めずに頑張っていきましょう。

伊藤邦雄.コーポレートブランド経営―個性が生み出す競争優位.日本経済新聞社.2000

顧客価値、従業員価値、株主価値。この3つの価値をめぐるゼロサムゲームに終止符を打ち、これらが共に高まるトレードオンの関係を築くカギがコーポレートブランドである。こんな主張に共感を覚え、紐解いたのが本書です。私が考える企業価値経営も、継続的な価値創造の実現によって、すべてのステークホルダーの満足を調和的に高められるというものです。

そのための価値の源泉を、私は、徹底的な顧客志向と、そのこだわりを具体化できるイノベーションに求めました。それらをベースとした優れた製品・サービスは顧客の高い満足を実現する。その結果は、一方で財務面に現れ、キャッシュフローが増大し、株主価値が増大する。また一方では、顧客の満足する姿が従業員の働きがいを向上させる。これらは更なる顧客価値の創造につながり、好循環が形成される、というわけです。

本書の著者は、価値の源泉は知的資産にある、としています。なかでも、企業ブランド、ビジネスモデル、そして人的資産が重要とし、この3つの要素を強化し、企業価値を高める仕組みについて解説しています。なかなか示唆に富み面白かったですよ。

朔の個人的評価:★★★★☆


フレディ改めフレッド動く ―創作メモ― 2001/12/13

フレッドに教わったこと
ちゃんと守ってるのに
いつだって
いまだって

走ってないと不安になる
立ち止まると涙が出てくる
悔しいよ
フレッド

遠くで小さく花火が光って
苦しそうに光って消えて


憶てますか、フレディのこと。8月に登場以来、随分、音沙汰なかったけど、やっと帰って来てくれました。しかも名前は変わるし、女の子まで連れてきた。で、この女の子が、実によい。すっかりフレッドを喰ってしまった。どうみても主役はこっちだよね。

女の子が来てくれることは、めったにないから、このネタは是非モノにしたいなぁ。


2001年度~2003年度の経済見通し 2001/12/17

野村総研さんから2001年度~2003年度の経済見通しが発表されました。実質GDP成長率の予測は、01年度△0.9%、02年度△0.6%、03年度0.5%とのこと。但し米国の景気が02年後半には年率2%成長ペースに復帰することを前提としているそうです。もし米国景気が03年に更に悪化するようであれば、日本の成長率も△1%位に落ち込む可能性があるとしています。


時間を創る! 2001/12/21

だいたいオリンピックと同じくらいの頻度だろうか。何年かに一度、時間管理に関する本が無償に読みたくなる。いつも心のどこかに、時間が足らないという想いが降り積もっていて、これが一定量以上積み重なると、もういてもたっても入られなくなる。どうもそういうことらしい。

このままでは、あれもできない、これもできない、と焦っているうちに持ち時間が全て尽きてしまう。ここのところ、そんな気持ちがムクムクと大きくなってきていた。いつものあれだ。逆らわずに何か読んでみよう。早速、アマゾンを検索。システム手帳の「フランクリンプランナー」で有名なフランクリン・コヴィの創業者ハイラン・スミス氏の著書を読んでみた。

ハイラム・W・スミス.黄木信;ジェームス・スキナー訳.TQ 心の安らぎを発見する時間管理の探求.キングベアー出版.1999(1994)

これまでに読んできた時間管理に関する本は、どれも必ず優先順位をつけることの重要性を説いていた。本書も、そこは同じなのだが、優先順位の付け方が他とは大きく違う。よく言われる重要性と緊急性の2つの基準などという話は本書には登場しない。スミス氏は、何が自分の人生にとって大切か、先ず自分の価値観を明らかにせよと言う。どんなに能率的にモノゴトを進めることができても、それが本当に自分の求めていることと違っていては、少しも効率的ではない、というわけだ。

この手の本に良く取り上げられる時間泥棒対策といった小手先のテクニック論に触れつつも、むしろ、価値観の明確化や意識と行動の改革といった原理原則に紙面の多くが費やされている。多少、説教臭くもあるが、人間味ある触れる語り口には魅力もある。

朔の個人的評価★★★★☆


フレッドますます動く 2001/12/24

クリスマスイブですねぇ。皆さん、いかがお過ごしですか。私はいつものように自宅でホームパーティの予定です。妻にはキルトの道具を、息子にはおもちゃ――ビットチャージというリモコン操作できるミニカーです――を買いました。私はフェイクスェードのジャケット。夜が待ち遠しいです。

フレッドに教わったこと
ずっと守ってた
いつだって
いまだって

走ってないと
不安になるぜ
そんなこと分かってて
でももう疲れてしまって

なんか逃げてるみたいで嫌だし
泣くのなんてもう怖くない
立ち止まる
見ている

遠くで小さく鳴る花火
苦しそうに光って消えて


フレッドがぐいっと動いてくれました。と言うか、例の少女が内面を吐露し始めて、フレッドの存在感は益々希薄。もうひと押しで詩になりそうな気がします。頑張らなくっちゃ。

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» 白鳥の歌(はくちょうのうた) [ことわざの窓]
【意味】死に瀕した白鳥が歌うとされる歌のこと。白鳥は死に瀕したときに、最も美しく歌うと古来から伝えられており、転じて、ある人が最後につくった詩歌や歌曲などを指して言う。【所見】有名な作詞家や作曲家の最後の作品を形容して使われるべき表現だと思いますが、まだ聞いたことがありません。でも、こんな形容をされたら、その人は冥利に尽きることでしょうね。... [続きを読む]

受信: 2008.06.04 23:18

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